Точка нужды

Мастер «жестких» переговоров — это менеджер, способный использовать для достижения своих целей любую ситуацию и любой эмоциональный настрой оппонента. Партнер кричит, провоцирует, подкалывает или придирается к словам. Как не растеряться и не поставить на таком разговоре крест? Об искусстве управления отношениями в ходе деловых переговоров рассказывает мастер бизнес-коммуникаций, известный московский бизнес-тренер Владимир Козлов, проводивший в Новосибирске совместно с центром «Харизма» тренинг: «Жесткие переговоры».

Справка: Владимир Козлов, 1966 г.р., кандидат психологических наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ Высшая школа экономики. С 2001 года сотрудничает с Институтом бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Высшей школой менеджмента и Русско-немецкой высшей школой управления, проводя в рамках программ МВА тренинг-практикумы по темам деловой коммуникации.

Помогает ли ваша концепция больше продавать путем переговоров?

Многие люди путают три разные вещи: продажи, управленческое или деловое общение и переговоры. Мы не говорим сегодня о технологии продаж, потому что там есть свои эффективные инструменты — есть техники работы с возражениями и.т.д. Переговоры ближе к области управления отношениями с человеком, деловым партнером в целом. И в этой сфере действует правило: есть ситуации, когда надо продавать, есть ситуации, когда не надо продавать, но нет ситуаций, когда не надо устанавливать отношения.

Чем выше по статусу и опыту становится человек, тем меньше он занимается продажей в узком смысле этого слова, он занимается системным управлением отношениями, в которых переговоры являются одним из базовых инструментов его эффективности.

Насколько часто встречается на практике необходимость уметь вести «жесткие переговоры»?

В крупном, монопольном, агрессивно растущем бизнесе довольно часто. То есть если вы хотите работать с гигантами или лидерами своих отраслей, вам придется стать мастером жестких переговоров. Возможность выхода на «тесные» области рынка, агрессивная и недобросовестная конкуренция, конъюнктурные и политические игры в собственных организациях, карьерные войны, ситуации общения с ультимативными условиями VIP-партнеров — везде приходится быть готовым к жестким сценариям взаимодействия.

Работает универсальное правило рыночных отношений: со слабым не договариваются — ему диктуют условия. Работают только с сильным. Для примера процитирую рекомендательные правила общения с поставщиками одной из крупных федеральных торговых сетей:

«В начале переговоров не соглашайся ни с каким доводом, первые предложения обязательно атакуй, всегда изначально требуй невозможного. Заставляй оппонента оправдываться и выдвигать односторонние предложения. Никогда не доводи первый раунд переговоров до подписания контракта, ограничивай время принятия решений, заставляй другую сторону уговаривать и оправдываться».

Как правильно вести «жесткие переговоры»?

Здесь нет четко прописанных речевых клише. Важно понимать некоторые принципы, которые помогут делать верные шаги в общении. Переговорщик управляет точками нужды. Он никогда ничего не хочет, то есть не показывает это внешне. И уж тем более никого не уговаривает. Он все готов превратить в предмет обстоятельного обсуждения. Переговорщик говорит: «Если вам это интересно, мы готовы обговорить условия». При этом он косвенно «воздействует» на точки интересов или особенности личности оппонента, которые получает путем делового досье или мониторинга партнера в процессе переговоров.

Важно не проявлять свою эмоциональную заинтересованность в результате переговоров. Как только вы это сделаете — ваш оппонент получит ниточку, за которую сможет дергать все оставшееся время беседы. Специалист по продажам часто уговаривает клиента, искусственно пытается обойти сопротивление, засыпая его контрвозражениями. Переговорщик настраивает восприятие собеседника на нужную себе волну при помощи управления скрытыми интересами, личностными реакциями и «точками нужды», внешне сохраняя спокойствие «независимости» от конечного результата переговоров.

Как на практике работать с точками нужды?

Например, я прихожу на переговоры к крупному партнеру, который ощущает свою силу в своем секторе рынка. Я хочу предложить ему ассортиментную линейку своей компании. Правильно ли начать так: «Господа, я хочу сделать вам интересное предложение, которое наверняка будет взаимовыгодным»? В продажах, наверное, правильно, в переговорах с «монополистами» — нет. Почему? Потому что вам ответят: «Да знаете, сколько до вас уже было таких «взаимовыгодных предложений»! И дальше будут постоянно ставить в зависимое положение, заставляя доказывать и главное — уступать, уступать, уступать…

Более верно будет поставить вопрос так: «Господа, я вижу, что у вас активная ассортиментная политика. И ваши требования в управлении ассортиментом целесообразны. В соответствии с ними готовы обсудить предложение, развивающее ваши интересы. Если вам интересно, мы можем обговорить подробности. Если нет, тогда очень жаль, будем работать с теми партнерами, которым это интересно».

Как научиться работать с агрессией, чтобы защититься от «жестких переговорщиков»?

Прежде всего необходимо понять, что часто через агрессию транслируется некая потребность, и сыграть на ней. Это может быть также спланированный тест на способность держать удар — такое бывает, например, на собеседованиях или при проверке партнера на осознанность его предложения. Любого кричащего на вас человека можно с легкостью осадить. Но в данном случае важнее грамотно зафиксировать потребность, которая часто выражается в момент агрессии наиболее ярко, и тут начать работать с этой потребностью.

Важно отвлечься от двух стандартных реакций в ответ на агрессию: «сам дурак» — попытка победить агрессора на его поле, в результате чего обычно наращивается деструктивное противостояние, и бегство — любая форма оправдания.

Как жесткие переговоры могут помочь в ситуации разрешения конфликта?

Переговоры нужны только в том случае, когда в конфликте присутствует информационный вакуум — когда непонятны те или иные стороны конфликта. Жесткие переговоры необходимы для инициации конфликта. Существует масса ситуаций, когда конфликт не явен, он загнан внутрь человека или профессиональной группы. И в этом своем латентном состоянии его разрушительный эффект намного сильнее. В данном случае жесткие переговоры необходимы для вскрытия конфликта.

Марк Волков